Implementering af Samarbejde Om Sikkerhed

Jeg har gennem mange år været optaget af hvordan en vellykket implementering af Samarbejde Om Sikkerhed, kan se ud i de organisationer jeg samarbejder med. Hvordan kan jeg hjælpe organisationerne med rådgivning og bistand ift. at skabe de bedste rammer for, at implementering og forankring kan lykkes?

  • Hvad er godt at have på plads inden man går i gang?
  • Hvad kan man gøre for at understøtte medarbejderne undervejs?
  • Hvilke værktøjer er effektive?
  • Hvordan kan ledelsen understøtte implementeringen?
  • Hvordan får man det til at leve videre når den første begejstring har lagt sig?
  • Hvordan får man det til at leve videre på år 2, 3, 4, 5, 6 og så videre?

John P. Kotter´s erfaringer

Den Amerikanske professor i ledelse og forandring John P. Kotter, skriver i sin bog “I spidsen for forandringer“, at mange forandringsprojekter løber ud i sandet, fordi organisationen er for hurtig til at erklære implementeringen tilendebragt.

Ifølge Kotter tager det 3 til 10 år, inden forandringerne er så dybt forankret i organisationens kultur, at projektet er i mål. Kotter peger på at mange organisationer tror forandringen er tilendebragt, når den første bølge af positive forandringer, begynder at vise sig. Men på det tidspunkt er de nye metoder, ifølge Kotter, stadig så skrøbeligt forankret i organisationen, at de vil være i fare for at løbe ud i sandet. Hvis organisationen tror de positive forandringer er tegn på implementering og vedvarende kulturændring, fejrer man “sejren” for tidligt. Ved at drosle ned eller flytte fokus kan det betyde, at metoden langsomt forsvinder ud af organisationen igen.

Mine erfaringer

De sidste 6 år har jeg holdt kurser, trænet medarbejdere og samarbejdet med en række organisationer. I nogle af organisationerne er jeg kommet tilbage efter at have været “ude” i en periode. I andre har jeg været involveret i en årrække. Mange steder hænger metoden stadig fast efter en årrække. Jeg har på den måde haft lejlighed til at følge udviklingen i en række organisationer og holde øje med, hvad der virker godt, i forhold til implementering og fastholdelse.

Nedenfor vil jeg beskrive et eksempel på en proces i en fiktiv organisation, hvor implementeringen er lykkedes. Da det er et sammendrag af mit arbejde i mange organisationer er nedenstående eksempel en idealtype, bygget på mine iagttagelser, i de organisationer jeg har samarbejdet med. Da det er en idealtype organisation findes den ikke i sin rene form. En række organisationer anvender dog formen i forskellige varianter og en række organisationer er lykkedes godt med implementeringen, selv om de ikke har taget alle elementerne i idealtypen i anvendelse.

Idealtypen

Idealtypen skal ses som et idekatalog af gode erfaringer, der kan bringes i anvendelse. Det skal ikke ses som en færdig opskrift på god implementering. I det følgende vil jeg byde velkommen til (idealtypen) LØFT kommunen Samarbejde Om Sikkerhed.

Klik her hvis du vil læse mere om Samarbejde Og Sikkerhed.

Inden man går i gang.

Jeg blev kontaktet af LØFT kommunen Samarbejde Om Sikkerhed første gang i 2016. Man ønskede at implementere metoden i en børne- familie-afdeling. Den Løsningsfokuserede metode og Samarbejde Om Sikkerhed, skulle være metoden medarbejderne skulle møde borgerne med i alle dele af organisationen. Den skulle også anvendes konsekvent i sagsarbejdet med den børnefaglige undersøgelse, handleplaner, opfølgninger, børnesamtaler osv.

Ledelsen i kommunen ønskede råd og vejledning til at komme i gang. Ledelsen havde allerede givet det politiske niveau i kommunen en forståelse af projektet og på den måde sørget for den politiske opbakning til implementering af Samarbejde Om Sikkerhed

Sammen med ledelsen formuleredes en klar overordnet vision. Vi drøftede ligeledes organisationsstrukturen og hvilket sagstal, der kunne understøtte medarbejdernes læring fra begyndelsen. Når medarbejderne kan øve sig og anvende dele af metoden allerede efter første undervisningsdag, styrker det læringen.

Når man går i gang

Ledelsen planlagde herefter en række temadage, hvor de fortalte medarbejderne om planerne for fremtiden. Medarbejderne fik mulighed for at ønske, hvor i den nye organisationsstruktur de ville placeres. Da det var på plads, havde de forskellige teams en temadag, hvor de indenfor rammerne af den overordnede vision, formulerede teamets vision.

Der blev ansat en projektkonsulent til at samle de mange tråde og have fokus på implementering af Samarbejde Om Sikkerhed i organisationen.

Introduktion

Medarbejderne deltog herefter i en række undervisningsdage, hvor de blev undervist og trænet i metodens grundlæggende menneskesyn og de forskellige værktøjer knyttet til metoden. Lederne i organisationen deltog aktivt på alle undervisningsdage. De vidste, at hvis de skulle hjælpe medarbejderne med implementeringen, skulle de kende deres refleksioner og tilegne sig samme metodemæssige kompetencer som medarbejderne.

Metodetræning i metodeværkstedet

Efter den grundlæggende undervisning, blev der planlagt månedlige metodeværksteder. Her trænede medarbejderne, i deres respektive teams, metodens elementer ind i deres konkrete praksis. Teamlederen deltog i metodeværkstedet for bedst muligt, at kunne understøtte medarbejderne, samt bringe status for implementeringen med til ledermøderne.

Læs mere: Metodeværkstedet understøtter faglig udvikling

De metodeansvarlige

Organisationen havde fundet 1 medarbejder fra hvert team, som skulle være særligt metodeansvarlig. Deres hovedopgave var at hjælpe teamet med at holde fast i metoden i dagligdagen. Derudover havde de ansvaret for at nye medarbejdere blev introduceret til metoden.

De metodeansvarlige medvirkede også til at ændre og udvikle dokumenter og skemaer, så de blev tilpasset metoden. Bl.a. blev undersøgelsesskemaer og handleplaner ændret. De metodeansvarlige fik ekstra metodetræning, så de kunne hjælpe deres kolleger med metodemæssige udfordringer og afholde metodefaglige formiddage. Her hjalp de med yderligere metodetræning. De metodeansvarlige havde ligeledes til opgave (sammen med projektkonsulenten), på baggrund af deres viden om de respektive teams behov, at formulere temaet for de kvartalsvise workshops. I disse blev der arbejdet med fælles temaer på tværs af teams.

Et workshop tema kan eksempelvis være Skala workshoppen.

Ledelsen understøtter implementeringen

Undervejs i processen havde ledelsen fokus på at sætte klare forventninger til medarbejderne ift. anvendelsen af metoden. Samtidig havde de fokus på at skabe de bedst mulige rammer for at medarbejderne kunne øve sig i anvendelsen af metoden. Når der var sagsgennemgang med fagkonsulenterne spurgte de til hvilke dele af metoden som var anvendt og hvordan den var anvendt.

Når medarbejderne blev udfordret af samarbejdspartnere, blev de inviteret til temadage, hvor metoden blev introduceret og en fælles forståelse blev opnået. De metodeansvarlige blev klædt på til at løfte denne opgave. Det medførte at metoden bredte sig til andre dele af organisationen, som også fik undervisning og metodetræning.

Efterhånden blev der behov for, at koordinatorer og ledere kunne anvende metoden, set i et koordinator- eller lederperspektiv. Hvordan holder man en løsningsfokuseret MUS samtale? Hvordan tager man den svære samtale med medarbejdere i et LØFT perspektiv? Hvordan kan man lede et team Løsningsfokuseret? Disse og mange andre ledelsesmæssige spørgsmål blev der arbejdet med i særlige forløb til ledere og koordinatorer.

Den videre implementering

Her i 2020 er Sikkerhedskonsulenterne stadig en del af implementeringen. Vi kan se at metoden nu er solidt forankret hos en række medarbejdere. Koordinatorer og ledere har metoden i fokus og arbejder aktivt med fastholdelse og kulturændring. Medarbejderne bliver mødt med løsningsfokuseret ledelse og borgere bliver mødt med samme metodiske ramme.

Indtil videre har processen været i gang i ca. 3,5 år. På trods af det, er der fra topledelsens side stadig fokus på yderligere implementering, fastholdelse og kulturændring i organisationen. Selv om man nu kunne fristes til at konkludere, at forandringen var gennemført og det er tid til at give slip, holder man fast i de mange implementeringstiltag.

Som eksterne konsulenter bistår vi stadig organisationen med uddannelse der kan bygge ovenpå grunduddannelsen. Vi afholder stadig workshops hvert kvatal og medvirker til implementering af Samarbejde Om Sikkerhed, hvor der er behov. Der bliver dog mindre og mindre brug for vores assistance efterhånden som årene går.

En del af de opgaver vi havde i begyndelsen er nu overladt til, og kan varetages af, organisationens egne medarbejdere. De metodeansvarlige står for at træne nye medarbejdere i metoden.

Samarbejde Om Sikkerhed

Sikkerhedsplaner – et tvivlsomt begreb?

Er Sikkerhedsplaner en detaljeret køreplan, der sikrer mod vold og overgreb? Eller et udvandet og misbrugt begreb?

En hurtig søgning på Sikkerhedsplaner til udsatte børn, giver en række beskrivelser af sikkerhedsplaner som “en detaljeret køreplan til at sikre barnet”. Det er svært, at finde fyldestgørende beskrivelser af hvordan, der i øvrigt arbejdes med metoden. Ligeledes er der store forskelle på tidsforbrug og proces, i forhold til at lave en holdbar plan.

Det kan give indtryk af, at vi ikke nødvendigvis taler om det samme, når vi bruger begrebet “sikkerhedsplaner”.

Hvad er en sikkerhedsplan?

Hvis vi ikke kan være sikre på, vi taler om det samme, når vi anvender begrebet, bliver det selvfølgelig relevant, at sætte fokus på indhold og kvalitet.

Hvad får man når man bestiller en sikkerhedsplan?

  • Er det et enkelt møde hvor familie og netværk laver nogle aftaler?
  • Er det en proces hvor der, over tid, arbejdes med at skabe forandring i familier, hvor vold, overgreb eller groft omsorgssvigt har fundet sted?

I min optik har den detaljerede køreplan ingen værdi, medmindre den er resultatet af en inddragende proces. En proces, hvor børn, forældre og deres tætte netværk, har haft refleksioner over, hvordan de kan sikre barnet, når der opstår risikofyldte situationer i familien.

Læs også Sikkerhedsplanlægning som lovende praksis.

Sikkerhedsplaner eller Sikkerhedsplanlægning?

Sikkerhedsplanlægningen forudsætter ofte, at man hjælper forældre, børn og netværk med at tale om svære og tabu belagte emner. Ligeledes skal forældre og netværk tale om deres håndtering af situationer, de langt fra er stolte af. Det kan være nogle sårbare og konfliktfyldte samtaler, som skal håndteres, inden man kan komme i gang med forandringsprocesserne. Samtidig er der nogle svære forklaringer, som skal formuleres til børnene på en tryg måde.

Sikkerhedsplaner

Risiko og resiliens

I sikkerhedsplaner er formålet, at styrke beskyttelsesfaktorerne rundt om barnet. Vi skal give familierne mulighed for at mestre deres situation på en måde, som er sikker for barnet. Vi arbejder således ikke med et formål om at skabe detaljerede køreplaner. Vores formål er at skabe resiliensprocesser, som gør familien i stand til at beskytte barnet og skabe sikkerhed, når der opstår risiko.

Ida Skytte Jakobsen beskriver resiliens som positiv mestring, udviklet i det virkelige liv, i samspil med en vis grad af reel risiko og barnets særlige personlighed.

“En  analyse og sammenfatning af 40 års forskning kom frem til at den  bedste indikator for succesfulde resiliensprocesser involverer 2 faktorer. Engagement i meningsfulde relationer og engagement i meningsfulde aktiviteter.” Ida Skytte Jakobsen: Resiliensprocesser 2014:64

Vi bygger på resiliensforskningen og har fokus på at inddrage meningsfulde relationer omkring en meningsfuld aktivitet.

  • Vi tror på at alle voksne ser det som en meningsfuld aktivitet, at skabe sikkerhed for børn.
  • Vi tror på at alle forældre vil gøre det bedste for deres børn.

Disse antagelser bygger vi på. Dermed skabes grundlaget for, at inddrage familien og barnets meningsfulde relationer om den fælles aktivitet, det er, at sikre barnet, når risiko opstår.

Vores mål er ikke at fjerne eller minimere risiko. Vores mål er, at styrke beskyttelsesfaktorerne omkring barnet, så sikkerhed, udvikling og trivsel kan bevares, når (eller hvis) risikoen opstår igen. En sådan proces kan sjældent gennemføres på mindre end 3-6 måneder.

Sikkerhedsplaner

Sikkerhed demonstreret over tid

I arbejdet med Sikkerhedsplaner skal man være opmærksom på følgende:

  • man kan ikke lave planer, der skaber 100% sikkerhed, fordi man ikke kan forudsige alle situationer.
  • mennesker reagerer ikke nødvendigvis rationelt ift. detaljerede planer, når de står i pressede situationer.

En tro på, at en detaljeret køreplan skaber sikkerhed for barnet, giver en falsk tryghed.

Enkelt, simpelt og reflekteret.

Det er er en illusion at tro, at en detaljeret køreplan kan skabe sikkerhed. Der vil være stor sandsynlighed for, at netop den situation, der er taget højde for i planen, ikke forekommer helt på samme måde når den indtræffer. Der vil forekomme en række situationer, som kræver indgriben, men som skal håndteres anderledes, end det fremgår af planen. I sådanne situationer er det vigtigere at familie og netværk handler reflekteret og selvstændigt, end de blindt følger en detaljeret plan

Det er velkendt at vi mennesker mister vores evne til refleksion, når vi står i pressede situationer. I mange pressede situationer handler vi på baggrund af vores urinstinkter. De 3 handlemuligheder er kamp, flugt og spille død/være passiv. Derfor vil detaljerede og komplicerede planer være ubrugelige i pressede situationer. Sikkerhedsplaner skal være simple og enkle, hvis de skal være til hjælp, når familier er under pres.

Det vigtigste i sikkerhedsplansarbejdet bliver derfor, at skabe opmærksomhed på beskyttelsesfaktorer og mestring. Vi er mere interesseret i, hvordan familien skabte sikkerhed og mestrede den risikofyldte situation, end vi er interesserede i om de fulgte den detaljerede køreplan.

Safety is defined as strengths demonstrated as protection (in relation to the danger) over time. Andrew Turnell

Hvordan ser sikkerhed ud?

Sikkerhedsplaner laves ofte ud fra en antagelse om at man kan fjerne risiko. Mange mål er sat som negationer, der beskriver hvad forældrene skal holde op med at gøre, eller hvilke midler de skal anvende for at nå frem, eksempelvis at far skal holde op med at ryge hash og gå i misbrugsbehandling.

Gode sikkerhedsmål beskriver, hvad familien vil gøre når der er skabt sikkerhed. Ikke hvad de skal holde op med. Heller ikke hvilket middel de skal anvende undervejs i processen.

Sikkerhedsmål skal beskrive og tegne visionen af, hvad familien vil gøre, når der er skabt sikkerhed. Visionen skal tegnes sammen med børn, forældre og netværk i samspil. Herefter kan familien tage skridt i den rigtige retning og vise, de kan skabe sikkerhed.

Hvis ikke der har været en tilstrækkelig proces, hvor forældre og netværk har vist, at de har opmærksomhed på barnets sikkerhed og har vist de kan skabe tilstrækkelig beskyttelse, når der opstår risiko, er den detaljerede køreplan intet værd.

Hvis ikke forældrene har udviklet planen sammen med netværket og gør det for barnets skyld, kan planen, i værste fald, være med til at fastholde barnet i en usikker omsorgssituation, samtidig med at det system der burde hjælpe barnet, tror der er skabt sikkerhed.

Et vigtigt element i sikkerhedsplansarbejdet er derfor at hjælpe familien med at definere hvordan deres familie ser ud i fremtiden, når der er sikkerhed, trivsel og udvikling. Når visionen er tydelig og visualiseret, er det nemmere at tage skridt i den rigtige retning og vise man kan skabe sikkerhed. Ellers bliver Sikkerhedsplaner – et udvandet og misbrugt begreb

Sikkerhedsplan

Involvering af børn og netværk

En projektrapport udarbejdet af Mimi Petersen & John Steen Johansen i november 2014 viser, at vi også i sikkerhedsplansarbejdet har en udfordring ift. at involvere og medinddrage børnene i de beslutninger, der bliver truffet om deres liv. Børnenes perspektiv drukner i de mange voksenperspektiver.

Undersøgelsen peger ligeledes på, at børnene gerne vil være ligeværdige aktører i løsninger af de problemer familien har. De ønsker, at være involveret i beslutninger, der træffes om deres og familiens liv.

Ansvaret tilbage til familien

Andre undersøgelser viser, at netværket kan have svært ved at vinde gehør for deres synspunkter og overvejelser i processen. Det bliver, med andre ord, de professionelles dagsorden der dominerer, hvilket er i direkte modstrid med kernen i sikkerhedsplansarbejdet, som er at give familien og netværket ansvaret tilbage.

I Sikkerhedskonsulenterne bruger vi mere tid i familien, fordi vi lægger vægt på, at involvere børn, forældre og netværk. Vi skal facilitere en proces, hvor de voksne tager ejerskab, i forhold til, at ændre adfærd. Kun på den måde kan vi skabe tilstrækkelig sikkerhed for børnene. Vi lægger også vægt på, at vi har set forandringen udspille sig over tid. Nye vaner og mestringsstrategier tager tid at indlære og man begår ofte fejltrin undervejs.

Børnene er med i processen

Samtidig lægger vi stor vægt på, at børnene er med i processen og bliver inddraget, som ligeværdige aktører. Det kræver, at vi gør en ekstra indsats i forhold til at udarbejde nogle forklaringer børnene kan forstå. Det gør vi, fordi børnene skal have mulighed for at agere og reagere, på et lige så oplyst grundlag, som de voksne.

Læs også: Forklaringen til Barnet

Sikkerhedsplaner – et udvandet og misbrugt begreb?

Sikkerhedsplaner dækker således over langt mere, end den produktorienterede og detaljerede køreplan. Sikkerhedsplaner dækker over en proces, der har til formål at skabe vedvarende forandring i form af sikkerhed, udvikling og trivsel for børn og voksne. Vi kan langt bedre lide begrebet sikkerhedsplanlægning, fordi det i højere grad har et procesfokus. Når vi vælger at kalde vores ydelse Samarbejde Om Sikkerhed, skyldes det at Sikkerhedsplaner er blevet et udvandet og misbrugt begreb.

Vi vælger at kalde vores produkt Samarbejde Om Sikkerhed i familier med høj risiko, fordi vi mener, det er vigtigt at have fokus på, at Samarbejde kommer før Sikkerhed. Samarbejde er en forudsætning for Sikkerhed og en vigtig del af den resiliensskabende proces. Samarbejde i meningsfulde relationer Om en meningsfuld opgave. Nemlig at skabe Sikkerhed i familier.

Sikkerhedsplaner

Sikkerhedsplaner – en lovende praksis

Sikkerhedsplaner Samarbejde Om Sikkerhed

Sikkerhedsplaner (eller Samarbejde om Sikkerhed i familier med høj risiko, som det hedder under vores varemærke), har vist sig at være særligt anvendeligt i sager, hvor barnet er i risiko for alvorlige overgreb, vold, misbrug eller groft omsorgssvigt.

Forskellen på viden og mestring

En række aktører tilbyder kortere kurser i sikkerhedsplanlægning. Det er vores erfaring, at disse kurser fungerer glimrende, som introduktion til metoden. Men hvis organisationen skal udnytte metodens fulde potentiale, kræver det en tættere oplæring af medarbejderne.

Det er vores erfaring, at organisationen først får det fulde udbytte af sikkerhedsplanarbejdet, når uddannelse og træning sker tæt på medarbejdernes egen praksis. Indtil medarbejderne har opnået en grundlæggende erfaring i arbejdet, vil de have brug for at være i en slags “mesterlære”, som kan hjælpe dem gennem processens faser.

  • En god sikkerhedsplansmedarbejder mestrer den løsningsfokuserede samtale og besidder det løsningsfokuserede “mindset”.
  • En god sikkerhedsplansmedarbejder er i stand til at slippe ansvaret og overlade beslutningerne til netværket. Det kræver gode kompetencer i inddragelse og samarbejde.
  • En god sikkerhedsplansmedarbejder mestrer strukturen og faserne i sikkerhedsplansarbejdet, samtidig med at vedkommende behersker de forskellige værktøjer i metoden.

Disse kompetencer erhverver man sig ved at arbejde med metoden i praksis og over tid. Hvis ikke det sker under kyndig vejledning og med metodesupervision fra en “mester” i metoden, er der en risiko for, at medarbejderne udvikler nogle vaner og rutiner, som ligger langt fra sikkerhedsplansarbejdets grundprincipper. Det kan sagtens være godt socialt arbejde, men det udnytter langt fra de potentialer, der ligger i sikkerhedsplansarbejdet.

De organisatoriske forhold

Medarbejdernes mulighed for at udnytte sikkerhedsplaners fulde potentiale kræver, udover “mesterlæren”, at nogle særlige organisatoriske forhold er på plads. Der skal ligge tydelige målgruppebeskrivelser. En klart beskrevet visitationspraksis. Teamets placering og kompetencer i organisationen skal være beskrevet osv.

De kommuner som er kommet godt i gang, høster til gengæld frugterne af denne lovende praksis på en lang række parametre. Det vigtigste er, at der gribes hurtigt ind og skabes forandringer i familien, som øger deres sikkerhed, trivsel og udvikling.

Kategoriseringen ’lovende praksis’ bruges til at indkredse praksis, som med stor sandsynlighed vil skabe progression og velfærd for borgerne i samfundet, men som endnu ikke er baseret på ’evidens’ (Jensen et al. 2016). (Læs rapporten)

Det økonomiske aspekt

I en tid hvor kommunerne er pressede på økonomien kommer vi desværre ikke uden om, at økonomi også har en betydning. Målet med Sikkerhedsplaner må, i min optik, ALDRIG være snævert fokuseret på, at opnå en økonomisk besparelse eller undgå anbringelse. Målet er altid at skabe sikkerhed for børns udvikling og trivsel. Kan der skabes sikkerhed i hjemmet er målet nået. Kan der ikke skabes sikkerhed i hjemmet må sikkerheden skabes uden for hjemmet.

I sikkerhedskonsulenterne mener vi, at anbringelse kan være et godt middel til at skabe sikkerhed for børn. Sikkerhedsplaner er et andet godt middel til at skabe sikkerhed for børn. I vores optik går de hånd i hånd.

I Kalundborg kommune, hvor vi uddannede et team i metoden, var status efter det første år, at 17 børn havde deltaget i projektet og det havde medført en samlet gevinst på 700.000 kr. (Læs mere)

Ud af de 17 børn har det for 9 børn været muligt at udarbejde en sikkerhedsplan i samarbejde med netværket. Børnene har undgået anbringelse, da man via netværket har formået at skabe den nødvendige sikkerhed omkring barnet.  

Derudover oplevede man, at forældrene, i de sikkerhedsplansprocesser hvor familien og netværket ikke kunne skabe den fornødne sikkerhed i hjemmet, i langt højere grad end forventet samarbejdede om en frivillig anbringelse uden for hjemmet.

Det kan betale sig

Med den rette organisering og en grundig uddannelse af medarbejderne er sikkerhedsplaner en rigtig god socialfaglig metode, som sikrer, at der hurtigt skabes tilstrækkelig sikkerhed, udvikling og trivsel for børnene i hjemmet. Eller at de relativt hurtigt, bringes i sikkerhed uden for hjemmet – ofte med forældrenes og netværkets støtte.

Ønsker man som kommune, at udnytte det faglige og økonomiske potentiale, der ligger i metoden, kræver det en grundlæggende og længerevarende træning. Selv om det er dyrt i begyndelsen kan investeringen betale sig – både menneskeligt og økonomisk.

I den kommende tid vil vi, i en række indlæg, udfolde potentialet i sikkerhedsplansarbejdet noget mere og give vores gode erfaringer med metoden videre. Vi vil også have fokus på områder, hvor metoden kan blive bedre eller udfoldes yderligere.

Hvem er Sikkerhedskonsulenterne?

Sikkerhedskonsulenterne har mere end 10 års erfaring med at lave sikkerhedsplaner i familier, hvor børnene har været vidne til vold mellem forældrene. Eller selv været udsat for vold, overgreb eller groft omsorgssvigt.

Siden 2014 har vi hjulpet kommuner med at uddanne medarbejdere i særlige sikkerhedsplan teams. Den første tid kommer vi hyppigt. Efterhånden som medarbejderne udvikler deres kompetencer og opnår erfaring og tryghed i metoden, leverer vi færre timer.

Samarbejde Om Sikkerhed

De 11 elementer i lovende praksis. (Kilde)

  • 1. Teori og viden. Praksis er forankret i veldefineret teori og aktuelt bedste viden.
  • 2. Virkning. Der er undersøgelser, som tyder på, at praksis har en positiv virkning for borgerne på et eller flere af de områder, der er sat som mål.
  • 3. Beskrivelse. Praksis er systematisk beskrevet, fx når det gælder, hvilken gruppe borgere, den er rettet mod, hvilke aktiviteter, den består i, og hvilke mål, den har.
  • 4. Mål. Praksis indeholder klare og relevante mål for de deltagende borgeres udvikling eller velfærd. 5. Overførbarhed. Praksis kan overføres til andre tilbud, der er rettet mod tilsvarende grupper af borgere.
  • 6. Økonomi. Praksis er forbundet med en vis grad af økonomisk rentabilitet.
  • 7. Faglig refleksion. Praksis understøtter en fælles professionel faglig refleksion.
  • 8. Relationelt samarbejde. Praksis understøtter, at medarbejderne har de rette professionelle relationskompetencer til at samarbejde konstruktivt med borgere, kolleger og andre fagprofessionelle.
  • 9. Individuel tilrettelæggelse og samspil. Praksis tager udgangspunkt i de konkrete styrker, udfordringer og ønsker hos den gruppe borgere, indsatsen er rettet mod – og involverer borgerne i praksis.
  • 10. Monitorering. Praksis involverer en systematisk monitorering af borgernes udvikling eller velfærd set i forhold til de mål, der er sat.
  • 11. Opfølgning. Der sker en løbende opfølgning og tilpasning af praksis.