Jeg har gennem mange år været optaget af hvordan en vellykket implementering af Samarbejde Om Sikkerhed, kan se ud i de organisationer jeg samarbejder med. Hvordan kan jeg hjælpe organisationerne med rådgivning og bistand ift. at skabe de bedste rammer for, at implementering og forankring kan lykkes?
- Hvad er godt at have på plads inden man går i gang?
- Hvad kan man gøre for at understøtte medarbejderne undervejs?
- Hvilke værktøjer er effektive?
- Hvordan kan ledelsen understøtte implementeringen?
- Hvordan får man det til at leve videre når den første begejstring har lagt sig?
- Hvordan får man det til at leve videre på år 2, 3, 4, 5, 6 og så videre?
John P. Kotter´s erfaringer
Den Amerikanske professor i ledelse og forandring John P. Kotter, skriver i sin bog “I spidsen for forandringer“, at mange forandringsprojekter løber ud i sandet, fordi organisationen er for hurtig til at erklære implementeringen tilendebragt.
Ifølge Kotter tager det 3 til 10 år, inden forandringerne er så dybt forankret i organisationens kultur, at projektet er i mål. Kotter peger på at mange organisationer tror forandringen er tilendebragt, når den første bølge af positive forandringer, begynder at vise sig. Men på det tidspunkt er de nye metoder, ifølge Kotter, stadig så skrøbeligt forankret i organisationen, at de vil være i fare for at løbe ud i sandet. Hvis organisationen tror de positive forandringer er tegn på implementering og vedvarende kulturændring, fejrer man “sejren” for tidligt. Ved at drosle ned eller flytte fokus kan det betyde, at metoden langsomt forsvinder ud af organisationen igen.
Mine erfaringer
De sidste 6 år har jeg holdt kurser, trænet medarbejdere og samarbejdet med en række organisationer. I nogle af organisationerne er jeg kommet tilbage efter at have været “ude” i en periode. I andre har jeg været involveret i en årrække. Mange steder hænger metoden stadig fast efter en årrække. Jeg har på den måde haft lejlighed til at følge udviklingen i en række organisationer og holde øje med, hvad der virker godt, i forhold til implementering og fastholdelse.
Nedenfor vil jeg beskrive et eksempel på en proces i en fiktiv organisation, hvor implementeringen er lykkedes. Da det er et sammendrag af mit arbejde i mange organisationer er nedenstående eksempel en idealtype, bygget på mine iagttagelser, i de organisationer jeg har samarbejdet med. Da det er en idealtype organisation findes den ikke i sin rene form. En række organisationer anvender dog formen i forskellige varianter og en række organisationer er lykkedes godt med implementeringen, selv om de ikke har taget alle elementerne i idealtypen i anvendelse.
Idealtypen
Idealtypen skal ses som et idekatalog af gode erfaringer, der kan bringes i anvendelse. Det skal ikke ses som en færdig opskrift på god implementering. I det følgende vil jeg byde velkommen til (idealtypen) LØFT kommunen Samarbejde Om Sikkerhed.
Klik her hvis du vil læse mere om Samarbejde Og Sikkerhed.
Inden man går i gang.
Jeg blev kontaktet af LØFT kommunen Samarbejde Om Sikkerhed første gang i 2016. Man ønskede at implementere metoden i en børne- familie-afdeling. Den Løsningsfokuserede metode og Samarbejde Om Sikkerhed, skulle være metoden medarbejderne skulle møde borgerne med i alle dele af organisationen. Den skulle også anvendes konsekvent i sagsarbejdet med den børnefaglige undersøgelse, handleplaner, opfølgninger, børnesamtaler osv.
Ledelsen i kommunen ønskede råd og vejledning til at komme i gang. Ledelsen havde allerede givet det politiske niveau i kommunen en forståelse af projektet og på den måde sørget for den politiske opbakning til implementering af Samarbejde Om Sikkerhed
Sammen med ledelsen formuleredes en klar overordnet vision. Vi drøftede ligeledes organisationsstrukturen og hvilket sagstal, der kunne understøtte medarbejdernes læring fra begyndelsen. Når medarbejderne kan øve sig og anvende dele af metoden allerede efter første undervisningsdag, styrker det læringen.
Når man går i gang
Ledelsen planlagde herefter en række temadage, hvor de fortalte medarbejderne om planerne for fremtiden. Medarbejderne fik mulighed for at ønske, hvor i den nye organisationsstruktur de ville placeres. Da det var på plads, havde de forskellige teams en temadag, hvor de indenfor rammerne af den overordnede vision, formulerede teamets vision.
Der blev ansat en projektkonsulent til at samle de mange tråde og have fokus på implementering af Samarbejde Om Sikkerhed i organisationen.
Introduktion
Medarbejderne deltog herefter i en række undervisningsdage, hvor de blev undervist og trænet i metodens grundlæggende menneskesyn og de forskellige værktøjer knyttet til metoden. Lederne i organisationen deltog aktivt på alle undervisningsdage. De vidste, at hvis de skulle hjælpe medarbejderne med implementeringen, skulle de kende deres refleksioner og tilegne sig samme metodemæssige kompetencer som medarbejderne.
Metodetræning i metodeværkstedet
Efter den grundlæggende undervisning, blev der planlagt månedlige metodeværksteder. Her trænede medarbejderne, i deres respektive teams, metodens elementer ind i deres konkrete praksis. Teamlederen deltog i metodeværkstedet for bedst muligt, at kunne understøtte medarbejderne, samt bringe status for implementeringen med til ledermøderne.
Læs mere: Metodeværkstedet understøtter faglig udvikling
De metodeansvarlige
Organisationen havde fundet 1 medarbejder fra hvert team, som skulle være særligt metodeansvarlig. Deres hovedopgave var at hjælpe teamet med at holde fast i metoden i dagligdagen. Derudover havde de ansvaret for at nye medarbejdere blev introduceret til metoden.
De metodeansvarlige medvirkede også til at ændre og udvikle dokumenter og skemaer, så de blev tilpasset metoden. Bl.a. blev undersøgelsesskemaer og handleplaner ændret. De metodeansvarlige fik ekstra metodetræning, så de kunne hjælpe deres kolleger med metodemæssige udfordringer og afholde metodefaglige formiddage. Her hjalp de med yderligere metodetræning. De metodeansvarlige havde ligeledes til opgave (sammen med projektkonsulenten), på baggrund af deres viden om de respektive teams behov, at formulere temaet for de kvartalsvise workshops. I disse blev der arbejdet med fælles temaer på tværs af teams.
Et workshop tema kan eksempelvis være Skala workshoppen.
Ledelsen understøtter implementeringen
Undervejs i processen havde ledelsen fokus på at sætte klare forventninger til medarbejderne ift. anvendelsen af metoden. Samtidig havde de fokus på at skabe de bedst mulige rammer for at medarbejderne kunne øve sig i anvendelsen af metoden. Når der var sagsgennemgang med fagkonsulenterne spurgte de til hvilke dele af metoden som var anvendt og hvordan den var anvendt.
Når medarbejderne blev udfordret af samarbejdspartnere, blev de inviteret til temadage, hvor metoden blev introduceret og en fælles forståelse blev opnået. De metodeansvarlige blev klædt på til at løfte denne opgave. Det medførte at metoden bredte sig til andre dele af organisationen, som også fik undervisning og metodetræning.
Efterhånden blev der behov for, at koordinatorer og ledere kunne anvende metoden, set i et koordinator- eller lederperspektiv. Hvordan holder man en løsningsfokuseret MUS samtale? Hvordan tager man den svære samtale med medarbejdere i et LØFT perspektiv? Hvordan kan man lede et team Løsningsfokuseret? Disse og mange andre ledelsesmæssige spørgsmål blev der arbejdet med i særlige forløb til ledere og koordinatorer.
Den videre implementering
Her i 2020 er Sikkerhedskonsulenterne stadig en del af implementeringen. Vi kan se at metoden nu er solidt forankret hos en række medarbejdere. Koordinatorer og ledere har metoden i fokus og arbejder aktivt med fastholdelse og kulturændring. Medarbejderne bliver mødt med løsningsfokuseret ledelse og borgere bliver mødt med samme metodiske ramme.
Indtil videre har processen været i gang i ca. 3,5 år. På trods af det, er der fra topledelsens side stadig fokus på yderligere implementering, fastholdelse og kulturændring i organisationen. Selv om man nu kunne fristes til at konkludere, at forandringen var gennemført og det er tid til at give slip, holder man fast i de mange implementeringstiltag.
Som eksterne konsulenter bistår vi stadig organisationen med uddannelse der kan bygge ovenpå grunduddannelsen. Vi afholder stadig workshops hvert kvatal og medvirker til implementering af Samarbejde Om Sikkerhed, hvor der er behov. Der bliver dog mindre og mindre brug for vores assistance efterhånden som årene går.
En del af de opgaver vi havde i begyndelsen er nu overladt til, og kan varetages af, organisationens egne medarbejdere. De metodeansvarlige står for at træne nye medarbejdere i metoden.
