Skala workshoppen.

Skala Workshop Samarbejde Om Sikkerhed

Skala workshoppen kan bidrage til at styrke teamets fokus på analyse. Den anvendes ofte, som et element i implementeringen af Samarbejde Om Sikkerhed.

Skala workshoppen kan:

  • være med til at afdække, hvilken vidensbase teamet eller organisationen råder over.
  • gøre det nemmere for alle, at vidensdele og lære af hinanden i fremtiden.
  • bidrage til at styrke teamets fokus på analyse i hverdagen og dermed gøre analyse og vurdering stærkere.
  • bringes ind på teammødet og få teamet til at drøfte sager på en anden måde.

Den kan derudover bidrage til, at understrege forskellen på løsningsfokuseret skala og risikovurdering i forhold til en sikkerhedsskala, som den eksempelvis benyttes i Signs Of Safety og Samarbejde Om Sikkerhed.

Læs mere om: Samarbejde om Sikkerhed og Implementering af Samarbejde Om Sikkerhed.

Socialfaglig analyse og vurdering

Jeg har gennem en årrække beskæftiget mig med socialfaglig analyse og vurdering, herunder risikovurdering ift. børns sikkerhed. Mit speciale i udsatte børn og unge omhandlede analyse og vurdering i den børnefaglige undersøgelse. Hver dag træffer socialrådgivere faglige vurderinger. Det sker, når der skal træffes en afgørelse på gruppe- eller teammøder, i kollegial sparring og i en række andre formelle faglige fora.

Men det sker også på et uformelt og ubevidst plan. Hver gang vi hører en familie omtalt. Når vi har talt i telefon, haft et møde, overværet en samtale, ja stort set hver gang vi har været i en situation, hvor vores hjerner har fået input, træffer vi en vurdering. Vores hjerner er supergode til at træffe vurderinger og det sker lynhurtigt og mere eller mindre bevidst.

Hvad vurderer vi på?

Vurderinger træffes på baggrund af personlige erfaringer, socialfaglige erfaringer, faglig viden, faglig praksis og den forskningsmæssige viden man kender. Når man skriver vurdering i den børnefaglige undersøgelse og vurderer ift. at træffe afgørelse, har man et analytisk fokus.

I dagligdagen sker analyse og vurdering hurtigt og mest pr. intuition. Vurderinger truffet på baggrund af intuition, åbner for en række faldgruber, fordi vurderingsgrundlaget ikke bliver tydeligt, hverken for en selv eller andre. Det er ofte uklart hvad man vurderer på? Er det egne forestillinger om, hvordan det gode liv skal se ud? Er det egne erfaringer? Er det på baggrund af særlige forforståelser? Hvad er det egentlig man vurderer på?

Vores hjerner spiller os et puds

En måde at øve og træne bevidsthed i forhold til vurderinger er gennem Skala workshops. Sammen med sit team, sine kolleger, sit tværfaglige team eller andre fagpersoner er denne øvelse god til at få frem, dels hvilket grundlag man vurderer på. Dels hvilket grundlag ens kolleger vurderer på. Samtidig kan man få en fornemmelse af, hvordan ens egen hjerne fortolker og vurderer oplysninger.

Vores hjerner vil automatisk at koble oplysninger med erfaringer og dermed lave en konklusion om en særlig problematik. Forforståelsen eller hypotesen kan være rigtig, men den kan også være meget forkert. Det vil få betydning for hvad man spørger til og hvad man kigger efter når man møder borgeren eller familien. Det kan med andre ord blinde give pletter. Skala-workshoppen er en sjov måde at lege med den proces på.

Et andet eksempel hvor skala workshoppen kan hjælpe er i forhold til betydningen af faglighed. Eksempelvis vurderer fagpersoner, som har et særligt kendskab, på et specialiseret område, sagen på en anden måde, fordi de har særligt kendskab til det indhold, der ligger bag særlige §§ eller risikofaktorer. Det vil få dem, med særligt kendskab, til at flytte sig anderledes på skalaen. Skalaen sætter dermed fokus på vigtigheden af faglig viden og fagkendskab.

Hvad er det man vurderer på?

Skalaworkshoppen kan ligeledes gøre det tydeligt, at man ikke nødvendigvis vurderer på det samme, selv om man tror man vurderer på samme kriterier. Der kan være stor forskel på, hvad man vurderer på. Eksempelvis fordi man til daglig sidder et sted, hvor man har en særlig funktion eller en særlig viden.

Risiko- eller målgruppevurdering?

Mange socialrådgivere skal i dagligdagen vurdere familier og borgere ift. om de er i målgruppe for at få ydelser iht. lov om social service. Ren rutinemæssigt vil mange derfor vurdere i forhold til det kriterie, når de bliver bedt om at risikovurdere.

Det skyldes, at vores hjerner er rutineprægede og gør, som de plejer, medmindre vi tvinger dem til noget andet. Nogle vil rutinemæssigt vurdere risiko med baggrund i målgruppevurdering ift. serviceloven, mere end de vurderer på risiko i bred forstand. Det kan betyde, at man i et team (særligt hvis det indbefatter forskellige faggrupper), vurderer på forskellige kriterier, men tror man vurderer på det samme. Sådanne måder at tale forbi hinanden på kommer frem, når man begynder (mere eksplicit) at dele sit vurderingsgrundlag.

Den faglige vidensbase bliver mere tydelig.

Når man lægger sit vurderingsgrundlag frem og samtidig lytter til kollegernes, vil det styrke de faglige vurderinger og analyser i teamet. Det bliver som regel også tydeligt, hvilke styrker og blinde pletter, vi hver især har. Ved at dele sine vurderingsgrundlag, får man delt sin viden og får dermed nogle mere solide beslutningsgrundlag.

Skalaworkshoppen er sjov og lærerig måde at gøre det på, fordi den gør det tydeligt, hvordan vores hjerner kan spille os et puds. Derudover er det en god øvelse, at lave med sit team.

Hver gang jeg har faciliteret disse workshops, er jeg blevet imponeret over deltagernes analytiske sans, fordi workshoppen får talt en masse faglighed frem, som til hverdag ligger implicit i organisationen. Som regel afdækker workshoppen, at organisationen har en række medarbejdere med forskellig ekspertviden. Dermed bliver det tydeligt, hvilken vidensbase organisationen råder over og det bliver nemmere for alle, at vidensdele og lære af hinanden i fremtiden.

Implementering af Samarbejde Om Sikkerhed

Jeg har gennem mange år været optaget af hvordan en vellykket implementering af Samarbejde Om Sikkerhed, kan se ud i de organisationer jeg samarbejder med. Hvordan kan jeg hjælpe organisationerne med rådgivning og bistand ift. at skabe de bedste rammer for, at implementering og forankring kan lykkes?

  • Hvad er godt at have på plads inden man går i gang?
  • Hvad kan man gøre for at understøtte medarbejderne undervejs?
  • Hvilke værktøjer er effektive?
  • Hvordan kan ledelsen understøtte implementeringen?
  • Hvordan får man det til at leve videre når den første begejstring har lagt sig?
  • Hvordan får man det til at leve videre på år 2, 3, 4, 5, 6 og så videre?

John P. Kotter´s erfaringer

Den Amerikanske professor i ledelse og forandring John P. Kotter, skriver i sin bog “I spidsen for forandringer“, at mange forandringsprojekter løber ud i sandet, fordi organisationen er for hurtig til at erklære implementeringen tilendebragt.

Ifølge Kotter tager det 3 til 10 år, inden forandringerne er så dybt forankret i organisationens kultur, at projektet er i mål. Kotter peger på at mange organisationer tror forandringen er tilendebragt, når den første bølge af positive forandringer, begynder at vise sig. Men på det tidspunkt er de nye metoder, ifølge Kotter, stadig så skrøbeligt forankret i organisationen, at de vil være i fare for at løbe ud i sandet. Hvis organisationen tror de positive forandringer er tegn på implementering og vedvarende kulturændring, fejrer man “sejren” for tidligt. Ved at drosle ned eller flytte fokus kan det betyde, at metoden langsomt forsvinder ud af organisationen igen.

Mine erfaringer

De sidste 6 år har jeg holdt kurser, trænet medarbejdere og samarbejdet med en række organisationer. I nogle af organisationerne er jeg kommet tilbage efter at have været “ude” i en periode. I andre har jeg været involveret i en årrække. Mange steder hænger metoden stadig fast efter en årrække. Jeg har på den måde haft lejlighed til at følge udviklingen i en række organisationer og holde øje med, hvad der virker godt, i forhold til implementering og fastholdelse.

Nedenfor vil jeg beskrive et eksempel på en proces i en fiktiv organisation, hvor implementeringen er lykkedes. Da det er et sammendrag af mit arbejde i mange organisationer er nedenstående eksempel en idealtype, bygget på mine iagttagelser, i de organisationer jeg har samarbejdet med. Da det er en idealtype organisation findes den ikke i sin rene form. En række organisationer anvender dog formen i forskellige varianter og en række organisationer er lykkedes godt med implementeringen, selv om de ikke har taget alle elementerne i idealtypen i anvendelse.

Idealtypen

Idealtypen skal ses som et idekatalog af gode erfaringer, der kan bringes i anvendelse. Det skal ikke ses som en færdig opskrift på god implementering. I det følgende vil jeg byde velkommen til (idealtypen) LØFT kommunen Samarbejde Om Sikkerhed.

Klik her hvis du vil læse mere om Samarbejde Og Sikkerhed.

Inden man går i gang.

Jeg blev kontaktet af LØFT kommunen Samarbejde Om Sikkerhed første gang i 2016. Man ønskede at implementere metoden i en børne- familie-afdeling. Den Løsningsfokuserede metode og Samarbejde Om Sikkerhed, skulle være metoden medarbejderne skulle møde borgerne med i alle dele af organisationen. Den skulle også anvendes konsekvent i sagsarbejdet med den børnefaglige undersøgelse, handleplaner, opfølgninger, børnesamtaler osv.

Ledelsen i kommunen ønskede råd og vejledning til at komme i gang. Ledelsen havde allerede givet det politiske niveau i kommunen en forståelse af projektet og på den måde sørget for den politiske opbakning til implementering af Samarbejde Om Sikkerhed

Sammen med ledelsen formuleredes en klar overordnet vision. Vi drøftede ligeledes organisationsstrukturen og hvilket sagstal, der kunne understøtte medarbejdernes læring fra begyndelsen. Når medarbejderne kan øve sig og anvende dele af metoden allerede efter første undervisningsdag, styrker det læringen.

Når man går i gang

Ledelsen planlagde herefter en række temadage, hvor de fortalte medarbejderne om planerne for fremtiden. Medarbejderne fik mulighed for at ønske, hvor i den nye organisationsstruktur de ville placeres. Da det var på plads, havde de forskellige teams en temadag, hvor de indenfor rammerne af den overordnede vision, formulerede teamets vision.

Der blev ansat en projektkonsulent til at samle de mange tråde og have fokus på implementering af Samarbejde Om Sikkerhed i organisationen.

Introduktion

Medarbejderne deltog herefter i en række undervisningsdage, hvor de blev undervist og trænet i metodens grundlæggende menneskesyn og de forskellige værktøjer knyttet til metoden. Lederne i organisationen deltog aktivt på alle undervisningsdage. De vidste, at hvis de skulle hjælpe medarbejderne med implementeringen, skulle de kende deres refleksioner og tilegne sig samme metodemæssige kompetencer som medarbejderne.

Metodetræning i metodeværkstedet

Efter den grundlæggende undervisning, blev der planlagt månedlige metodeværksteder. Her trænede medarbejderne, i deres respektive teams, metodens elementer ind i deres konkrete praksis. Teamlederen deltog i metodeværkstedet for bedst muligt, at kunne understøtte medarbejderne, samt bringe status for implementeringen med til ledermøderne.

Læs mere: Metodeværkstedet understøtter faglig udvikling

De metodeansvarlige

Organisationen havde fundet 1 medarbejder fra hvert team, som skulle være særligt metodeansvarlig. Deres hovedopgave var at hjælpe teamet med at holde fast i metoden i dagligdagen. Derudover havde de ansvaret for at nye medarbejdere blev introduceret til metoden.

De metodeansvarlige medvirkede også til at ændre og udvikle dokumenter og skemaer, så de blev tilpasset metoden. Bl.a. blev undersøgelsesskemaer og handleplaner ændret. De metodeansvarlige fik ekstra metodetræning, så de kunne hjælpe deres kolleger med metodemæssige udfordringer og afholde metodefaglige formiddage. Her hjalp de med yderligere metodetræning. De metodeansvarlige havde ligeledes til opgave (sammen med projektkonsulenten), på baggrund af deres viden om de respektive teams behov, at formulere temaet for de kvartalsvise workshops. I disse blev der arbejdet med fælles temaer på tværs af teams.

Et workshop tema kan eksempelvis være Skala workshoppen.

Ledelsen understøtter implementeringen

Undervejs i processen havde ledelsen fokus på at sætte klare forventninger til medarbejderne ift. anvendelsen af metoden. Samtidig havde de fokus på at skabe de bedst mulige rammer for at medarbejderne kunne øve sig i anvendelsen af metoden. Når der var sagsgennemgang med fagkonsulenterne spurgte de til hvilke dele af metoden som var anvendt og hvordan den var anvendt.

Når medarbejderne blev udfordret af samarbejdspartnere, blev de inviteret til temadage, hvor metoden blev introduceret og en fælles forståelse blev opnået. De metodeansvarlige blev klædt på til at løfte denne opgave. Det medførte at metoden bredte sig til andre dele af organisationen, som også fik undervisning og metodetræning.

Efterhånden blev der behov for, at koordinatorer og ledere kunne anvende metoden, set i et koordinator- eller lederperspektiv. Hvordan holder man en løsningsfokuseret MUS samtale? Hvordan tager man den svære samtale med medarbejdere i et LØFT perspektiv? Hvordan kan man lede et team Løsningsfokuseret? Disse og mange andre ledelsesmæssige spørgsmål blev der arbejdet med i særlige forløb til ledere og koordinatorer.

Den videre implementering

Her i 2020 er Sikkerhedskonsulenterne stadig en del af implementeringen. Vi kan se at metoden nu er solidt forankret hos en række medarbejdere. Koordinatorer og ledere har metoden i fokus og arbejder aktivt med fastholdelse og kulturændring. Medarbejderne bliver mødt med løsningsfokuseret ledelse og borgere bliver mødt med samme metodiske ramme.

Indtil videre har processen været i gang i ca. 3,5 år. På trods af det, er der fra topledelsens side stadig fokus på yderligere implementering, fastholdelse og kulturændring i organisationen. Selv om man nu kunne fristes til at konkludere, at forandringen var gennemført og det er tid til at give slip, holder man fast i de mange implementeringstiltag.

Som eksterne konsulenter bistår vi stadig organisationen med uddannelse der kan bygge ovenpå grunduddannelsen. Vi afholder stadig workshops hvert kvatal og medvirker til implementering af Samarbejde Om Sikkerhed, hvor der er behov. Der bliver dog mindre og mindre brug for vores assistance efterhånden som årene går.

En del af de opgaver vi havde i begyndelsen er nu overladt til, og kan varetages af, organisationens egne medarbejdere. De metodeansvarlige står for at træne nye medarbejdere i metoden.

Samarbejde Om Sikkerhed